Antecipando as Necessidades dos Clientes

Prezados  Amigos e Colegas,

Mesclando um pouco os dois últimos assuntos tratados, onde mencionei satisfação e foco dos clientes, resolvi comentar sobre antecipação de necessidades.

Antecipar necessidades significa, conhecer os desejos e necessidades de seus clientes e resolver, preventivamente, problemas que eles possam vir a ter ou perceber.

Com toda a certeza, é mais uma ferramenta para auxiliar na melhoria de satisfação e aproximação entre as áreas, clientes e fornecedores.

Volto a mencionar a citação do tema anterior, de José Carlos Teixeira Moreira, diretor da Escola de Marketing Industrial (EMI), que “Foco do cliente é a possibilidade da organização vislumbrar a paisagem que ele vê e somar as suas competências à visão das coisas dele. Já, o foco no cliente é o mesmo que nos postarmos à sua frente, de costas para o que ele precisa, ouvindo o que ele pede. E, uma empresa que ouve a voz dos clientes, está atrasada uns 20 anos pelo menos”,

Ou seja, é preciso ter em mente que, das ordens de serviço geradas, além das preventivas ser percentualmente maiores que as corretivas, essas corretivas devem ser abertas em maior número pela própria equipe de engenharia e manutenção, para evitar que nossos clientes percebam problemas.

Sei que a maioria de nossos colaboradores não está preparada para essa mudança de comportamento, mas é o que devemos perseguir e conseguir.

Algumas das formas que podemos antecipar as necessidades dos clientes são:

– Gerência Itinerante, ou seja, desculpando o meu linguajar “CHULO”, praticar o famoso TBC: “Tirar a Bunda da Cadeira” e, andar pela empresa, conversando e anotando problemas para gerar ordens de serviço antes dos pedidos dos clientes;

– Check-List, checar os leitos após todas altas e, demais setores, periodicamente;

– Utilizar um carrinho, conduzido por um funcionário orientado para entrar em leitos e áreas com clientes, designado para pequenos reparos, como pés de mobiliários, fixação de quadros, fechaduras, maçanetas, persianas, etc.;

– Ter um sistema de verificação e troca periódica de lâmpadas e reatores, sem necessitar esperar chamados de ordens de serviços;

– Ter sistemas de Rotas ou Rotinas, além dos sistemas de automação, para diversos procedimentos como leituras de hidrômetros, termômetros, manômetros, medidores de energia, gás natural, gases medicinais, verificação de bombas, caixas de água, motores, esgotos, calhas, telhados, etc., com autonomia para tomada de decisão, caso encontre algum valor ou situação fora do habitual;

– É preciso também inspecionar as diversas áreas que estão automatizadas, para auditar suas leituras e ter confiabilidade nas informações;

Outra forma de antecipar as necessidades é analisar as ordens de serviço geradas nos nossos sistemas de controle, sejam eles manuais ou por software, identificando o tipo de manutenção que deve ser aplicado a cada problema reincidente ou de maior impacto.

Ou seja, se um problema se torna costumeiro, de valor elevado ou se a sua ocorrência causa um transtorno ao usuário ou ao setor, deve-se programar sua revisão periódica ou preventivamente.

Transformando então uma manutenção corretiva em preventiva ou preditiva.

Se tivermos um sistema informatizado de manutenção ou calibração que nos ajude nessa decisão, facilitará muito o nosso gerenciamento.

Assim, poderemos evoluir de um simples sistema de controle de Corretivas X Preventivas para um sistema de Engenharia de Manutenção ou Manutenção Produtiva Total (TPM).

Afinal, é preciso sempre, para o correto gerenciamento, identificar quando e onde compensa utilizar um ou outro tipo de manutenção, da mesma forma que uma reunião só é válida, se decidir algo que seja de valor maior que o próprio custo da reunião.

Nesse caso, os maiores resultados acontecem:

Da corretiva para preventiva, não esperando que se estrague algo para consertá-lo, antecipando necessidades, conforme avaliação prévia de cada item a ser feito manutenção;

Da preventiva para a preditiva, quando no lugar de parar um equipamento em função apenas de tempo, se mantém operando até um limite pré-estabelecido conforme parâmetros que possam ser acompanhados;

Quando se usa a engenharia de manutenção, disponibilizando recursos para satisfazer e superar expectativas dos clientes, como por exemplo, um sistema de informações que permita conhecer mais sobre o serviço.

Para isso, é preciso ter um sistema de gerenciamento de ordens de serviço a altura de nossas necessidades, que nos facilite as tomadas de decisões.

Nos próximos textos, certamente abordarei a escolha de sistemas de ordens de serviço, inclusive citando algumas perguntas que devem ser feitas antes da aquisição desses sistemas.

Agradeço novamente pelos comentários e colaborações, tanto no Blog quanto no Website.

 

Atenciosamente,

 

Luciano Martins Gehrke

 

gehrkeluciano@hotmail.com

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Acessibilidade

Prezados Amigos e Colegas,

Na Instituição em que trabalho em São Paulo, nas últimas semanas, acompanhei as visitas de uma arquiteta contratada pela Prefeitura, para avaliação de critérios de Acessibilidade no prédio.

Fiz questão de acompanhá-la pessoalmente, pois vi uma grande oportunidade de aprender sobre o assunto e de poder também avaliar, na visão do programa, meus conhecimentos.

Conforme podemos acessar no web-site da Prefeitura de São Paulo,

http://www.prefeitura.sp.gov.br ,

iremos encontrar o Sistema de Acreditação, que está hospedado no endereço:

www.acessibilidade.prefeitura.sp.gov.br/sacre

Nesse endereço iremos encontrar os detalhes do sistema, conforme abaixo:

“A Prefeitura de São Paulo implementou um Sistema de Acreditação em Acessibilidade, lançado no mês de setembro de 2008, que tem como objetivo promover o reconhecimento público de ações afirmativas de acessibilidade em locais de uso coletivo, como por exemplo, bares, restaurantes, cinemas, agencias bancárias, entre outros.”

“A adesão ao Sistema é feita de forma voluntária, pois o objetivo é ‘premiar’ o estabelecimento que empreender esforços concretos no sentido de atender a norma técnica de acessibilidade NBR 9050/04.”

“O sistema terá cinco níveis, representados por estrelas.”

“Cada estrela equivale a uma porcentagem atingida dos itens exigidos, o imóvel receberá um certificado e uma placa para oficializar o processo.”

Ao acompanhar a visita na minha Instituição, lembrava-me sempre da frase abaixo, que também está no website da Prefeitura.

“Quando pensamos em uma pessoa com deficiência física, por exemplo, quase nunca nos damos conta da quantidade de acessos que são necessários para que ela possa ter a autonomia necessária para circular por aí.”

Os detalhes de acessos, calçadas, escadas, grelhas, tapetes, rampas, degraus, larguras de portas, corredores, alturas e tamanhos de maçanetas e corrimões.

As dificuldades para usar um telefone público, um sanitário, um bebedouro para tomar água ou uma máquina de café, para pedir informações em um balcão alto, sem recuo para as pernas.

A falta de placas de sinalização com cores e letras de tamanho maior, para idosos e, em Braile, para deficientes visuais.

Independente de nossos clientes, na área hospitalar, estarem acompanhados de familiares ou de assistência de enfermagem, nos deslocamentos internos da Instituição, é preciso nos colocar no lugar deles para recebê-los de forma mais adequada.

Além de termos o chamado foco no cliente, devemos usar o foco deles, para perceber essas deficiências.

Pois, conforme menciona José Carlos Teixeira Moreira, diretor da Escola de Marketing Industrial (EMI), citando a metodologia do Instituto Picker:

“Foco do cliente é a possibilidade da organização vislumbrar a paisagem que ele vê e somar as suas competências à visão das coisas dele. Já, o foco no cliente é o mesmo que nos postarmos à sua frente, de costas para o que ele precisa, ouvindo o que ele pede. E, uma empresa que ouve a voz dos clientes, está atrasada uns 20 anos pelo menos”.

Cabe a nós da área da Engenharia e Arquitetura, ter esse foco e pensar em cada um desses espaços, acessos e equipamentos que estamos projetando ou reformando e disponibilizando ao uso dos nossos clientes.

Há no website da Prefeitura de São Paulo, a possibilidade de fazer download de livros sobre acessibilidade que podem nos auxiliar a entender como nossas empresas devem estar preparadas, desde a calçada externa, o estacionamento, até o quarto ou sala de atendimento dessas pessoas com necessidade especiais.

A norma NBR 9050/2004 da ABNT, sobre acessibilidade, também deve ser consultada para nosso aprendizado.

Reproduzo a mensagem do web-site, para que seja posta em prática:

“Mudar a cidade será uma proposta real quando todos pensarem na acessibilidade com a mesma naturalidade em que pensam construir suas casas ou lojas com quatro paredes e um teto.“

Agradeço novamente a todos pelas contribuições e comentários no Blog.

 

Luciano Martins Gehrke

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Ouvidoria e Programa de Gestão de Relacionamento Direto

Prezados Colegas,

Em função de alguns questionamentos e sugestões, decidi comentar sobre as formas de avaliarmos a satisfação dos clientes.

Como é percebida ou medida a satisfação de seus clientes?

Em cada ordem de serviço encerrada, em papel ou software, compilando as informações mensalmente?

Em pesquisa anual institucional?

Diariamente, através de e-mails ou Twitter?

Além da avaliação formal, por ordem de serviço ou pesquisa, onde ficamos sujeitos a respostas tendenciosas dos colegas, é preciso encontrar uma outra forma de ouvir os clientes e registrar suas opiniões e necessidades.

Para tanto, se ainda não temos condições de acompanhar diariamente, uma das sugestões, é implantar uma forma de ouvidoria interna, ou um Programa de Gestão de Relacionamento Direto.

Essa forma de avaliação surgiu em função de um programa que um fornecedor implantou em instituições em que trabalhei.

O programa é baseado em abrir um canal de comunicação direto com sua gerência ou realizar reuniões periódicas, por exemplo, trimestrais ou semestrais, dependendo de sua disponibilidade ou necessidade, de avaliação e acompanhamento, com seus os principais clientes.

Uma das formas de identificar seus principais clientes é por número de ordens de serviço ou por importância estratégica ou risco, por exemplo, áreas de emergência, centro cirúrgico, UTIs, central de esterilização, etc.

Nessas reuniões deve-se ouvir o cliente, redefinir e avaliar metas, objetivos, atendimentos e satisfação.

As atas das reuniões de avaliação devem ser baseadas em uma planilha com 10 (dez) itens a ser avaliados.

Os clientes poderão estabelecer pesos para cada um dos 10 (dez) itens.

Os clientes poderão também quantificar os itens, pontuando-os conforme sua experiência no período.

Cada cliente poderá fazer as reuniões com um colaborador da Engenharia ou Manutenção que se relaciona ou atenda diretamente a área, ou então, o gerente ou uma pessoa administrativa da engenharia podem fazer o papel de ouvidores dos clientes.

O resultado de cada reunião de avaliação deverá ser discutido com o cliente e, após, com a equipe da manutenção, para estabelecer Planos de Ações, para solucionar os itens com pontuação baixa.

As Metas poderão ser estabelecidas, de forma progressiva, com cada cliente.

Sugestões de Itens / Indicadores:

01 – Pontualidade / Agilidade no atendimento;
02 – Apresentação do colaborador;
03 – Cordialidade no atendimento;
04 – Capacidade de Comunicação;
05 – Eficácia na resolução de Problemas do dia-a-dia;
06 – Eficácia nos atendimentos de Urgência;
07 – Limpeza e organização do local durante e após o serviço;
08 – Segurança, sinalização no local dos trabalhos;
09 – Entrega do serviço que foi realizado;
10 – Qualidade geral do Serviço;

Notas / Avaliação:
1 – Item não foi atendido;
2 – Item parcialmente atendido;
3 – Item bem atendido;
4 – Item plenamente atendido.

Pesos:
1 – Não é importante;
2 – Tem pouca importância;
3 – Bastante importância;
4 – Importância Fundamental.

Observem que esse mesmo modelo de avaliação pode ser usado também para seus fornecedores, também através de reuniões periódicas.

Acredito que essa seja mais uma ferramenta para auxiliar na melhoria de satisfação e aproximação entre as áreas, clientes e fornecedores.

Obrigado pelos comentários e pelas sugestões.

Luciano Martins Gehrke

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Itens de Controle e Indicadores

Prezados Colegas,

 

O assunto de hoje é uma continuidade sobre Itens de Controle e Indicadores.

 

Observando os resultados da pesquisa da ABRAMAN de 2007 (Documento Nacional), gostaria de destacar alguns Indicadores Temporais, de Qualidade e de Custos.

 

Primeiro que, na pesquisa de 2007, não há empresas da área hospitalar, o que é muito ruim para todos nós, pois é uma fonte excelente de comparação que desperdiçamos.

 

Espero que, na pesquisa 2009, que deve ser preenchida até o dia 15 de abril de 2009, através do questionário no site da ABRAMAN, muitas de nossas unidades de saúde possam se fazer presentes.

 

Os resultados que destaco são:

 

– Turn Over: Valor médio de 2,37% nos últimos 14 anos, sendo o resultado de 2007 de 2,39%;

 

– Custo da Manutenção por Faturamento Bruto: Valor médio de 4,13%, sendo o de 2007 de 3,89%;

 

– Percentual de Homens / Hora de serviço por Homens / Hora do total de trabalho, por tipo de manutenção:

Preventiva: Valor médio de 28,84% e o resultado de 2007 de 25,61%;

Corretiva: Valor médio de 35,51% e o resultado de 2007 de 38,78%;

Preditiva: Valor médio de 17,79% e o resultado de 2007 de 17,09%;

 

– Principais Indicadores utilizados em 2007: Custos, Disponibilidade Operacional, MTBF, MTTR, Backlog, Frequência de Falhas, Satisfação dos Clientes e Retrabalho;

 

– Disponibilidade Operacional: apresenta valor médio histórico, desde 1997, de 89,16% e, resultado de 2007, de 90,82%;

 

– Indisponibilidade devido à Manutenção: apresenta valor médio histórico, também desde 1997, de 5,41% e, resultado de 2007, de 5,30%;

 

– Idade Média dos Equipamentos e Instalações: resultado médio histórico e, em 2007, em torno dos 17 anos;

 

 

Gostaria de discutir alguns desses indicadores.

 

O Indicador Custo de Manutenção por Faturamento Bruto, deve ser melhor detalhado, devendo ser analisado o que compõe esse custo, por exemplo:

 

– As contas de utilidades (energia elétrica, água e gás) estão compondo esse custo?

– Os contratos de manutenção, laudos e reposições de equipamentos fazem parte também desse cálculo?

 

Sobre o indicador Homem/Hora, o que deve ser considerado como preventiva e preditiva? Quantos de nós utilizamos adequadamente essa classificação?

 

As Ordens de serviços de Rota ou Rotinas e os Check-list estão inclusos nas preventivas?

 

Fazemos realmente preditivas nas nossas empresas?

 

Que indicadores mais utilizamos nas unidades de saúde? São os mesmos citados na pesquisa?

 

Como é medida a satisfação de nossos clientes, nas ordens de serviço encerradas?

 

As preventivas ou preditivas são consideradas na disponibilidade ou na indisponibilidade, já que são marcadas com antecedência e combinadas com os usuários?

 

Que atitudes tomamos com relação a equipamentos com idade avançada e que já não são mais fabricados ou não tem peças de reposição?

 

Afinal, sabemos que investimentos em substituição são muito mais difíceis, na maioria das unidades de saúde, do que custos de manutenção, mesmo com a relação custo X benefício X risco contrária à manutenção;

 

 

Além desses indicadores destacados do Documento Nacional da ABRAMAN, gostaria de propor mais alguns da área de utilidades, que podem servir de comparação entre nossas Instituições, independente de tamanho ou tipo de atendimento:

 

– Consumo de Energia Elétrica, em kW / hora;

– Consumo de Energia Elétrica, média mensal do ano, em kW por leito (Internação + UTIs);

– Consumo de Energia Elétrica, em kW por mês / Paciente-dia total do mês (média mensal do ano, ou por mês);

– Consumo de água, em m3 / hora;

– Consumo de água, média mensal do ano, em m3 por leito (Internação + UTIs);

– Consumo de água, em m3 por mês / Paciente-dia total do mês (média mensal do ano, ou por mês);

 

Mesmo assim, sei que ainda temos muitas formas diferentes de apresentar resultados, mas proponho começarmos, para tentarmos encontrar alguns itens que possamos comparar.

 

Sei que a ABECLIN está se organizando para termos um canal de divulgação de indicadores, junto à ANAHP, mas, caso alguém queira trocar seus indicadores comigo, tenho alguns da Instituição onde trabalho, que posso disponibilizar através de e-mail.

 

Agradeço novamente a todos pelas sugestões e críticas.

 

 

Luciano Martins Gehrke

 

gehrkeluciano@hotmail.com

 

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Indicadores para Avaliação e Desempenho de Serviço.

Prezados Colegas,

 

Dando continuidade ao Gerenciamento da Engenharia e Manutenção, em função das sugestões e solicitações, irei abordar mais detalhadamente alguns dos itens ou índices que tentam avaliar o desempenho de um contrato, de uma equipe ou de um processo.

 

 

Indicadores para Avaliação e Desempenho de Serviço:

 

 

SLA (Service Level Agreement) – Acordo de Nível de Serviço.

 

Usado inicialmente para avaliação de operadoras de telefonia, na década de 1980.

 

É a parte do contrato de serviços, entre duas empresas (fornecedor e cliente), na qual o nível de prestação de serviço é definido formalmente, especificando em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor irá prestar.

 

O objetivo principal do SLA é garantir, em termos contratuais, características de qualidade, eficiência e eficácia de produtos e serviços disponibilizados para clientes.

 

Um contrato com SLAs pode incluir ônus (multa) ou bônus (prêmio), sendo esse último muito difícil de ser aceito pelas empresas contratantes em geral.

 

Esse contrato deve incluir algumas informações complementares, para evitar desgaste entre as partes e garantir o sucesso das operações:

 

– Definição do processo e do escopo a ser contratado, para equalizar as propostas;

 

– As empresas (fornecedor e cliente) devem ter previamente ou então definir um tempo de experiência ou teste no modelo, para evitar SLAs que não podem ser cumpridos;

 

– Priorize o que pode e deve ser medido, que seja crítico e que tenha impacto no processo;

 

– Envolva os usuários e clientes internos;

 

– Defina os KPIs (abaixo explicados) que possam servir de controle aos processos, incluindo relatórios de desempenho e periodicidade dos mesmos;

 

– Faça análise e avaliação dos resultados e trace planos para voltar ao combinado, ou modifique o que está fora de rota (PDCA);

 

– Faça auditorias nos processos e nos resultados;

 

– Estabeleça Planos de Contingência para quando o fornecedor descumprir o contrato;

 

– Estabeleça os tempos de resposta para pedidos normais e emergenciais e exemplifique-os;

 

– Defina pesos e revisões para estabelecer metas futuras a cada indicador (SLA);

 

– Estabeleça as regras de ônus e bônus;

 

– Busque referências no mercado, mas, pensando na sua empresa e no seu cliente, inove;

 

Exemplos de Indicadores Temporais, de Qualidade e de Custos:

 

Disponibilidade ou Indisponibilidade: Tempo de equipamento parado, Tempo de sala ou leito parado, Horas de manutenção corretiva por equipamento, etc.;

 

Desempenho ou Performance: Tempo de resposta, Tempo total de atendimento, Ordens de serviço por técnico, Back-Log (pendências), etc.;

 

Incidência de falha ou erro: Número e tipo de acidentes ou comunicados internos de Tecnovigilância, Ordens de serviço abertas para um mesmo equipamento por período (retrabalho), Tempo médio entre falhas, Tempo médio para falhas, etc.;

 

Custos: Custo de leito ou sala parada para manutenção corretiva (perda de receita), Manutenção corretiva por equipamento, Custo da manutenção por faturamento total, Custo da manutenção pelo custo de aquisição, etc.;

 

 

Obs.: Também pode ser encontrada a sigla OLA (Operational Level Agreement), que significa o mesmo que SLA só que é utilizado para equipes internas.

 

 

KPI (Key Performance Indicator) – Indicadores Chave de Desempenho.

 

Usado inicialmente em Tecnologia da Informação (TI), passou a ter sua aplicação estendida às demais áreas das empresas.

 

Medem o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos permitem que o objetivo seja alcançado.

 

Exemplos:

 

Time to Market – Tempo de lançamento de um produto;

Lead Time – Tempo de duração de um processo;

OTIF (On Time In Full) – No tempo e completo. Para gerenciamento de fornecedores;

Stock Out – Número de vezes ao dia que determinado item de estoque chega à zero;

Market Share – Fatia de mercado que um determinado produto possui em um período;

Produtividade Homem / Hora – Número de tarefas executadas por mão-de-obra;

Ociosidade – Percentual de tempo que um equipamento, área ou equipe ficam parados;

Giro de Estoque – Consumo / Saldo médio

 

 

Enfim, como sugestão para uma contratação, deve ser feitos três passos:

 

Primeiro, avaliar o fornecedor com base nas perspectivas do BSC (Balanced Score Card), ou seja:

– Financeira, olhando custos, retorno, resultado, documentação e estabilidade da empresa;

– Clientes e Mercado, buscando referências com alguns de seus clientes e vendo se atendem as suas necessidades e de seus clientes, por prazo e qualidade;

– Processos, visitando alguns projetos, serviços, avaliando sua expertise, capacidade de inovação e explicando, ao fornecedor, os seus processos internos e sua expectativa nessa contratação (tempo, qualidade, custos, etc.);

– Capacitação da Equipe, avaliando a experiência, a resolutividade e o currículo de quem faz parte da equipe que irá atender sua empresa.

 

Segundo, testando seu serviço ou produto em um local de menor impacto.

 

Terceiro, em cada contratação, avaliar periodicamente seu desempenho, tanto em condições normais quanto adversas, sua qualidade, agilidade, capacidade de inovação e incorporação de sua cultura empresarial (missão, visão, valores, etc.).

 

 

Ou seja, para o correto Gerenciamento da Engenharia e Manutenção, tanto de equipes internas quanto externas, é fundamental a avaliação de itens ou índices que possam tentar demonstrar ou avaliar o seu desempenho.

 

Agradeço mais uma vez as sugestões e contribuições de todos.

 

Atenciosamente,

 

Luciano Martins Gehrke

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Recursos Humanos Internos, Serviços Contratados Avulsos e Contratos com Terceiros

Dando continuidade aos temas tratados e explorando um pouco mais o assunto “Planejamento de Orçamento da Engenharia e Manutenção”, vamos juntos detalhar as primeiras contas internas do setor:

Recursos Humanos Internos, Serviços Contratados Avulsos e Contratos com Terceiros:

Para termos uma visão mais detalhada de quanto importa a gestão dessas contas, é fundamental sabermos um pouco mais sobre legislação, benefícios e impostos que impactam nesse número.

Em um mercado onde se comenta tanto sobre terceirização, esse detalhamento é fundamental se quiser começar a comparar custos de serviços internos com terceiros.

Em uma folha de pagamento podem incidir os seguintes itens (Financeiros diretos, Benefícios, Impostos, Taxas, etc.):

– Salário Bruto;

– INSS;

– FGTS;

– 13o. salário;

– INSS sobre 13o.;

– FGTS sobre 13o.;

– Férias;

– INSS sobre Férias;

– FGTS sobre Férias;

– Contribuição Sindical;

– Conselho de Classe (CREA);

– ARTs;

– IRRF;

– Assistência Médica;

– Assistência Odontológica;

– Vale Transporte;

– Vale Refeição;

– Seguro de Vida em Grupo;

– Seguro Funeral;

– Licenças Remuneradas (Gestante, Gala, Nojo, etc.);

– Vale Farmácia;

– Cesta Básica;

– Treinamentos;

– Uniformes;

– Ferramentas;

– CIPA;

– EPIs;

– Exames Médicos Periódicos;

– Rescisões;

– Bolsa Auxílio e;

– Outras Taxas pagas pelo RH para realizar contratações.

No caso de Serviços Contratados, avulsos, por tempo determinado ou indeterminado, conforme a modalidade de contrato há apenas o valor do contrato a ser pago mensalmente e os impostos a descontar desse valor pago.

Ou seja, sem entrar nos detalhes de ganhos ou perdas com terceirização, é fundamental olharmos todos os valores incidentes em uma comparação financeira e não somente os valores de salários X valor do contrato.

Além disso, tanto para equipes internas quanto terceiras, é fundamental a avaliação de itens ou índices que possam tentar demonstrar ou avaliar o desempenho, sejam eles, por exemplo:

– Produtividade;

– Absenteísmo;

– Turn-Over;

– Especialização;

– Expertise e Tempo de Experiência na função ou na área;

– Índice e Comentários de satisfação dos usuários ou clientes;

– Cobertura nas 24 horas, por especialização ou função;

– SLA (Service Level Agreement – Acordo de Nível de Serviço)

Obs.: O objetivo principal do SLA é garantir, em termos contratuais, características de qualidade, eficiência e eficácia de produtos e serviços disponibilizados para clientes.

Enfim, avaliar as contas internas e a terceirização não é simples nem no aspecto puramente econômico, quanto mais nas questões que envolvem desempenho ou satisfação.

Certamente irei dar continuidade a esse assunto, envolvendo as demais contas do Gerenciamento da Engenharia e Manutenção e SLAs.

Aproveito para convocar aos colegas para o Seminário ABECLIN / ANAHP, dia 26/03/09, que tratará de Gerenciamento de Tecnologias Através de Indicadores, a realizar-se na ANAHP, em SP, com contato para inscrições pelo e-mail eventos@anahp.com.br ou pelo telefone (11) 3253-7444.

Agradeço novamente os comentários de todos.

Luciano Martins Gehrke

gehrkeluciano@hotmail.com

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Planejamento de Orçamento da Engenharia e Manutenção

Baseado nos temas tratados anteriormente e, seguindo a mesma linha de assuntos, a fim de planejar investimentos e o próprio orçamento (budget) da nossa área, menciono abaixo alguns itens fundamentais para esse planejamento:

1) Primeiro devemos pensar na definição de Manutenção:

Conceito Antigo / Dicionário:

Manutenção: Ato ou efeito de manter (-se).

Manter: Prover do necessário à subsistência. Conservar, sustentar.

Novo Conceito / ABRAMAN:

Manter é conservar o ritmo das melhorias, das mudanças e das transformações.

2) É fundamental olharmos nosso posicionamento e função na empresa:

Missão:

Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.

Visão:

Não ser somente um centro de custos, mas, usar e ensinar a usar melhor os recursos, proporcionando retorno financeiro.

Definição do Negócio:

– Quem são meus Fornecedores? (internos e externos);

– Que Insumos eles fornecem? (tangíveis e intangíveis);

– O que preciso dos Fornecedores? (qualidade, materiais, custo adequado, agilidade);

– Devo buscar novos Fornecedores para atender minhas necessidades?

– Quais são os Processos existentes na Manutenção? (Ex.: abertura de OS, atendimento aos clientes, gestão de fornecedores, calibração, PMOC, treinamentos, atendimentos de emergências, contingências, etc.);

– Quais os Recursos disponíveis e necessários? (humanos, físicos e tecnológicos);

– Quem são meus Clientes diretos e indiretos? (internos e externos);

– O que eles esperam do meu setor? (tangíveis e intangíveis);

– O que preciso mudar para atendê-los como esperam ou para encantá-los?

– Quais os Produtos que o setor entrega? (padrões, conforto, bem-estar, automação, segurança, qualidade, etc.);

– Quais são os Riscos? (pontos fortes e oportunidades de melhoria);

– Qual o custo de uma falha? (tangível como custo e, intangível como imagem, por exemplo);

– Quais seus Planos de Contingência? (o que não pode faltar e, se faltar, o que deve ser feito);

– Quais os rumos da Empresa e do Mercado em que ela se encontra? (expansão, retração).

3) Planejamento de Orçamento da Engenharia e Manutenção:

Por fim, para planejarmos melhor um orçamento, devemos relacionar as contas que gerenciamos e estudar o histórico e a evolução de cada conta:

– perante a realidade de cada ano anterior da empresa;

– perante a realidade, idade e situação de seu parque tecnológico e de instalações;

– perante as premissas do orçamento da empresa (expansão, retração, paciente/dia, número de cirurgias, número de atendimentos, internações, número de exames por área, etc.);

– com vistas ao mercado de atuação da sua Instituição e às perspectivas financeiras e inflacionárias;

Contas Internas (Setor):

– RH (folha de pagamento, tamanho e especialização da equipe, funções X tarefas, treinamentos, possibilidade de terceirização, produtividade, absenteísmo, satisfação, etc.);

– Serviços Avulsos de Terceiros;

– Contratos com Terceiros (mão de obra e materiais, para infra-estrutura e equipamentos);

– Materiais e Peças de Reposição (consumíveis, substituições ou reposições e investimentos);

– Custo da Conservação Predial (infra-estrutura);

– Manutenção do Parque Tecnológico, Gerenciamento do Ciclo de Vida (equipamentos e instrumental);

– Pequenos Gastos Próprios (caixinha);

Contas da Instituição:

– Óleo Combustível;

– Gases Medicinais e Especiais (fornecimento, centrais e cilindros);

– Seguros; – Impostos ou Taxas Periódicas (taxas Públicas, laudos, normas e etc.);

– TV;

– CFTV;

– Som ambiente;

– Centrais de Alarmes e Detecção de Incêndio;

– Internet, Links, etc.;

Contas Públicas / Rateios:

– Energia Elétrica;

– Água e Esgotos;

– Gás Natural ou GLP

– Telefonia;

– Taxas junto às administrações municipal, estadual e federal;

Investimentos (análise e priorização seguindo os critérios anteriormente sugeridos):

– Infra-estrutura Predial;

– Obras, Reformas e Ampliações;

– Equipamentos e Instrumental Odontológico, Médico e Hospitalar.

Análise da Expectativa e Satisfação dos Clientes:

Informar-se, através de pesquisa e contato direto com os clientes, o que deve ser modificado ou melhorado na prestação de serviço da área, que possa ter influência na sua equipe, forma de atender, na sua imagem e no seu orçamento.

Observações Finais:

Apesar de todo esse planejamento, um orçamento deve tentar sempre incluir um item, verba ou premissa de contingência.

É claro que é impossível prever gastos emergenciais e não lineares, mas devem ser levados em consideração na sua relação de riscos e contingências.

Com toda certeza, cada empresa em que atuamos tem uma forma diferente de organizar suas contas.

Isso tem dificultado enormemente a comparação de indicadores.

Citando o Professor Clóvis Massaud (RS), devemos lembrar da ”Teoria do Casuísmo” ao fazer comparações errôneas com realidades distintas da nossa.

Porém, acho que devemos começar a buscar indicadores que possam servir de base para cumprirmos nossa Missão e Visão.

Como esse assunto é vasto, será novamente abordado e detalhado em outros textos, para isso, conto com a colaboração de todos.

Um grande abraço a todos e, mais uma vez, muito obrigado pelas colaborações.

Luciano Martins Gehrke

gehrkeluciano@hotmail.com

Plano Diretor de Investimentos

Prezados Colegas,

O assunto tratado anteriormente, Ciclo de Vida de Equipamentos, nos remete ao gerenciamento da área de engenharia, ao planejamento de orçamento (budget) e, por analogia, sobre como preparar um Plano Diretor de Investimentos na área da saúde.

Nesse texto, vou apresentar uma proposta de Plano Diretor de Investimentos (PDI).

Uma proposta similar a essa foi implantada em unidade de saúde em que trabalhei e com grande sucesso.

É claro que a decisão inicial sobre um PDI deve ser tomada pela Direção da Instituição, senão nenhum trabalho seguirá adiante, daí nossa importância em sugerir tal metodologia, para aprimorar nosso gerenciamento sobre os recursos.

Proposta para Plano Diretor de Investimentos:

A) A Direção da Instituição deve Definir Políticas Institucionais de Investimento:

A solicitação de investimento de cada Setor de um Hospital deve estar alinhada com pelo menos uma das Políticas abaixo sugeridas:

– Incentivar ou implantar serviços de referência (alinhados à Visão e Missão da Instituição);

– Priorizar ações de incentivo à receita e ao resultado;

– Priorizar ações de otimização dos serviços e recursos;

– Ações que tenham viabilidade física e financeira;

– Ações Sociais.

B) A Direção deve solicitar o Plano de Gestão de cada Setor:

Cada Plano de Gestão deve seguir um modelo padronizado, usando, por exemplo, a estrutura abaixo descrita:

– Descrição geral dos serviços;

– Principais processos ou atividades;

– Objetivos gerenciais;

– Investimentos solicitados;

– Recursos necessários para cada investimento;

– Relação entre investimentos e os objetivos;

– Priorização dos Investimentos no Setor;

– Propostas ou sugestões de alterações nas suas estruturas ou processos.

C) A Direção deve montar uma comissão multi-profissional (médicos, enfermagem, engenharia, financeiro, etc.) para Classificar os itens descritos em cada plano:

– Por Objetivos: Aumentar a Produção, Receita, Resultado, Qualificar Áreas, Reduzir Custos, etc.;

– Por Investimentos (Equipamento, Obra, Reforma): Inovação, Substituição (por obsolescência, economia ou desativação), Complementação ou Ampliação;

– Por Recursos Necessários para sua total utilização (Equipamento, Obra, Reforma): Fontes de Energia (energia elétrica, ar condicionado, água, gases medicinais, etc.) Mobiliário, Recursos Humanos e Recursos Financeiros, com estimativa do valor total a ser gasto.

D) A Comissão multi-profissional deve definir Critérios para Avaliação dos Investimentos:

Esses Critérios visam estabelecer uma regra clara, de caráter decisório e prioritário, por exemplo, com uma pontuação ponderada para cada item abaixo:

– Melhoria da Renda / Produtividade;

– Viabilidade de Implantação;

– Estímulo ao desenvolvimento de serviços (Médico-assistenciais, Científicos ou Sociais);

– Prioridade interna de cada Setor;

– Criticidade ou Segurança.

E) Considerações Finais:

Obtida a pontuação, pode ser estabelecida uma hierarquia, de acordo com o grau de prioridade.

O Plano de Gestão de cada Setor poderá ser usado também para acompanhar as propostas de trabalho e de utilização dos recursos solicitados, ou seja, se o que foi solicitado e adquirido cumpriu as metas descritas no plano inicial.

O Plano Institucional deve também considerar:

– A relação de investimentos adquiridos nos anos anteriores, por Setor.

– Relatórios de produção, receita e resultado dos Setores nos anos anteriores.

– O crescimento harmônico da Instituição.

Uma lista organizada de investimentos já é um grande passo, porém, se a Instituição Hospitalar puder organizar regras específicas para essa lista e a Engenharia puder fazer parte dessa decisão, poderemos exercer ainda mais nosso gerenciamento dos recursos.

Um grande abraço a todos e muito obrigado pelos comentários.

Luciano Martins Gehrke

Ciclo de vida de Equipamentos Médico-Hospitalares

Inicio hoje uma forma de divulgação de idéias de nossas áreas de atuação, que envolvem a Engenharia Clínica, a Engenharia Hospitalar, as Obras e reformas em Hospitais e as áreas de facilities em Hospitais, que muitas vezes estão sob nossa gestão.

Gostaria de contar com a colaboração de todos, pois pretendo divulgar aqui idéias, conceitos e experiências que vivemos e nos envolvemos todos os dias.

Agradeço desde já a atenção e os comentários de todos.

Meu primeiro assunto é sobre Ciclo de Vida de Equipamentos Médico-Hospitalares:

Pesquisei esse tema, em várias áreas de estudo da Engenharia.

As definições abaixo são compilações de como o assunto começa a ser abordado:

– Vida Ativa: Tempo que decorre, durante o funcionamento, em que um equipamento cumpre com a missão que lhe foi destinada;

– Vida Útil: Tempo que um equipamento pode funcionar antes que ocorram falhas;

– Vida Básica: Modelo estatístico de 90% de uma amostragem idêntica, submetida às mesmas condições de operação, até o limite anterior à falha por fadiga (horas de operação com confiabilidade);

– Custo do Ciclo de Vida (CCV): É o gasto total do consumidor ao longo da vida do equipamento, incluindo não só o preço de compra, mas também os custos operacionais (consumo de energia elétrica e manutenção) descontados pelo tempo de compra do produto.

– Depreciação: É uma despesa que deve ser considerada quando um bem corpóreo é adquirido para uso operacional da empresa e vai perdendo seu valor no decorrer do tempo, pelo desgaste natural com o uso, pela ação da natureza e pela obsolescência.

De uma forma geral os prazos são os seguintes:

– 4% a.a. (25 anos vida útil) para edifícios e benfeitorias;

– 10% a.a. (10 anos vida útil) para móveis e utensílios;

– 10% a.a. (10 anos vida útil) para máquinas e equipamentos;
– 20% a.a. (5 anos vida útil) para veículos em geral;
– 20% a.a. (5 anos vida útil) para computadores e periféricos;
– 25% a.a. (4 anos vida útil) para motos, tratores e caminhões.

A abordagem principal foca nos Fatores influentes na vida útil de um equipamento, separados em 3 categorias e 10 itens:

A – Condições Físicas:

1. Danos por acidente:

Choques, quedas, quebras;

2. Danos por catástrofe:

Incêndios, alagamentos;

3. Deterioração pelo tempo:

É aquela que se desenvolve e aumenta com a idade e a extensão da exposição a elementos destrutivos tais como: ferrugem, elementos químicos, variação de temperatura, efeitos mecânicos de congelamento e aquecimento, mesmo com reparos e manutenção e sem uso;

4. Dano e desgaste pelo uso:

Fricção, impacto, vibração, tração, compressão e temperatura.

B – Situações Funcionais:

5. Inadequadas:

Quando um tipo de equipamento não atende às necessidades de serviço, como, por exemplo, um transformador de 110 V numa área para 220 V;

6. Obsolescência:

a – econômica;

A utilização de bens é anti-econômica se comparada com outros modelos ou marcas;

b – de estilo e moda;

Normalmente é conseqüência da invenção de equipamentos com outro tipo de estrutura (ou mais eficientes);

7. Interferência do Usuário:

Falta ou Treinamento inadequado, mau uso ou sabotagem;

C – Situações Ligadas à Propriedade:

Podem ocorrer mesmo quando equipamentos são plenamente satisfatórios.

8. Fim da necessidade:

Equipamentos utilizados numa fase da companhia, não são mais necessários daí para a frente (mudança de objetivos, deixar de prestar algum serviço, etc.);

9. Abandono do empreendimento ou equipamento:

Um empreendimento ou equipamento é abandonado ao se apresentar outro mais vantajoso (mudança de área física ou questão econômica);

10. Exigências de órgãos públicos:

Certas instalações ou equipamentos devem ser retirados em benefício de outros, por segurança, evolução, ou em função de normas técnicas.

Esse é um assunto fundamental para entendermos e gerenciarmos nossos recursos humanos e físicos (equipamentos e instalações), que é nossa tarefa maior em uma empresa hospitalar.

Agradeço novamente às sugestões e críticas que me forem enviadas.

Minha idéia e poder abordar e divulgar, a cada 15 dias, um novo assunto.

Caso queiram enviar esse texto ou os contatos de outros colegas, copiem meu e-mail.

Obrigado a todos.

Luciano Martins Gehrke

gehrkeluciano@hotmail.com