Saúde na Engenharia

9 d e janeiro d e 2011

Prezados Amigos e Colegas,

O ano de 2010 mostrou o desafio que nos espera nessa nova década, com toda sua intensidade e velocidade.

O desenvolvimento pessoal e profissional passou a ser condição exigida diariamente frente aos problemas e oportunidades que se apresentaram.

A correria foi tão grande que decidi incorporá-la no meu dia a dia.

Esse ano de 2010 foi extremamente significativo para minha vida pessoal e profissional e gostaria de compartilhar isso com vocês.

Há um pouco mais de um ano, em Outubro de 2009, fui atendido na emergência do Hospital onde trabalho, com dores no peito, pressão alta e falta de ar.

Após uma série de exames, consultas e encaminhamentos, minha realidade era de cuidados, excesso de peso e medicações para controle dos sintomas.

É claro que a recomendação geral, todos conhecem, mas não fazem:

– Menos estresse;

– Exercícios físicos regulares;

– Melhor alimentação;

– Melhor sono, etc.

Fui levando, literalmente “empurrando com a barriga”, os problemas até quase a metade de 2010.

Entre Abril e Junho de 2010, um evento muito significativo ocorreu, um grande amigo e colega ficou doente e faleceu, o João Carlos Langanke Pedroso, com todos os mesmos sintomas acima descritos que eu e tantos outros colegas de profissão provocamos em nós mesmos.

Coincidentemente, nesse período, minha empresa lançou um desafio a seus funcionários, convocando-os a ser avaliados e treinar em um programa específico para participar da corrida de São Silvestre no final de 2010.

Embora eu não tivesse a menor condição física, tivesse todas as desculpas de falta de tempo e não achasse que eu tivesse a mínima condição de concluir essa meta, resolvi inscrever-me, até em função do exemplo do João Carlos.

Foram sete meses de treinos, iniciados e acompanhados de toda a avaliação médica e física, montado um programa específico para cada indivíduo e para sua capacidade.

Iniciei “sofrendo” para caminhar 2 a 3 km três vezes por semana e agora quase não sinto tanto para correr cerca de 8 a 10 km em cada treino.

O cansaço foi inevitável e os resultados demoraram a aparecer, embora eu ainda ache que tenham vindo muito rápido, mesmo porque eu raramente faltei a um treino, seja nos finais de semana ou nas noites de frio, falta de umidade do ar ou chuvas.

Aliás, os treinos nas chuvas geralmente são os melhores, pois dão um sabor de brincadeira da infância.

Nesses sete meses, eliminei mais de 10 kg do meu peso.

O objetivo sempre foi completar a prova de forma saudável.

No final de Novembro, veio o primeiro grande teste com uma corrida de 10km, que fiz em cerca de 1h, sem sentir dor, lesão, nem cansaço extremo.

O resultado, até agora, pode parecer pequeno para quem não sabe o que é correr os 15 km da São Silvestre pelas ruas de São Paulo, no último dia do ano, quando tudo o que você desejaria seriam férias e descanso.

Conclui a prova inteiro, em 1h42’, inclusive subindo e correndo a tão temida Brigadeiro.

É claro que em um tempo acima do que eu agora acho que poderia fazer, mas muito, muito melhor, do que quando comecei em junho de 2010, quando apenas caminhava.

Espero que minha experiência sirva de exemplo a muitos colegas que fazem do seu dia um “inferno” e esquecem que precisam ter e “vender” Saúde na Engenharia para não só aguentar, mas viver bem e aproveitar de forma até divertida nossa vida pessoal e profissional.

No primeiro post de 2010, não imaginava quanto essa frase seria significativa, quando escrevei que :

“Se tivemos a oportunidade de colocarmos a teoria em prática e fizermos de 2010 um ano de aprendizado, crescimento e de aplicação prática, entraremos num caminho sem volta.”

Para 2011 e para toda a nova década, meus votos de muita Saúde a todos!

Agradeço pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Um grande abraço.

Luciano Martins Gehrke

gehrkeluciano@hotmail.com

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Resgatando a Fenix 2

24 d e outubro d e 2010

Prezados Amigos e Colegas,

Passados alguns dias do resgate dos trabalhadores da mina de San José no Chile e a emoção com a exploração de imagens a qual fomos submetidos, resta-nos analisar e entender as lições de toda essa operação bem sucedida e de seus desdobramentos.

Primeiro que as causas ou os fatos que antecederam ou levaram ao dito “acidente” são extremamente comuns a maioria das crises que vemos:

– Descaso de autoridades mesmo com inúmeros avisos de possíveis problemas;

– Falta de legislação e fiscalização;

– Ganhos ou exploração de trabalho sem nenhuma infraestrutura;

Já vimos essas mesmas causas, seja em áreas de risco como as minas de cobre, ouro ou até de carvão, ou em outras áreas de atuação tidas como ”mais controladas”, como obras ou construções, públicas ou privadas, aviação, navegação, transporte público, saúde e tantas outras;

No tratamento dos fatos, desde o início, é que as diferenças começaram a aparecer.

Embora essa mina de cobre e ouro do Chile fosse privada, mesmo que por concessão do governo, a condução e atuação do governo chileno, em posição sempre à frente dos acontecimentos e das câmeras, mesmo com a incerteza inicial do sucesso do resgate, fez toda a diferença e o grande exemplo a seguir de suas ações.

A presença constante do Ministro das Minas, Laurence Golborne, atuando como o Gerente da Crise e do Presidente Sebastián Piñera no contato com a imprensa internacional, mostraram a todo o mundo como conduzir e tirar proveito de uma crise.

Ou seja, a condução e a conclusão desse evento nos faz lembrar de alguns significados da palavra Crise:

– Oportunidade;

– Problema;

– Momento perigoso ou decisivo de um negócio;

É muito comum, infelizmente, que presidentes de empresas e de nações se escondam nesses momentos e, por vezes até torçam que o problema não seja levado a eles.

O Chile, através de seu governo, preparou e conduziu de maneira quase magistral esse processo.

Abriu as portas para ajuda externa, inclusive de empresas de outros países, para trabalhar juntos nas operações de resgate.

Executou 3 planos de resgate ao mesmo tempo, tentando com que os 3 dessem certo, sem perder tempo e diminuindo riscos de insucesso.

Preparou a recuperação física e mental dos 33 mineiros antes de sua saída, além de uma estrutura de atendimento no local, após a saída de cada um e um hospital próximo a área do acidente, com formas diferentes de transporte até o local.

Fez simulações de resgates, testou equipamentos diferentes, treinou e usou expertise de equipes distintas em diferentes situações de resgate, como a marinha, outros mineiros, a Nasa, etc.

Atendeu a imprensa de todo mundo, divulgando notícias e imagens direto do refúgio e dando entrevistas diariamente, usando a tecnologia e a exposição a seu favor, inclusive proporcionando alimentação e energia elétrica para todos, durante quase todo o período, mesmo no meio do deserto do Atacama.

Atendeu e acompanhou as famílias dos mineiros, convocou e envolveu a população de todo o País e aproveitou toda a divulgação gerada pelo evento para seu proveito político e comercial.

Por fim, ainda em meio ao resgate, divulgou o fechamento de minas similares a que estava a do acidente, para que esse evento não voltasse a acontecer.

Muito tem sido dito sobre o futuro desses 33 mineiros e de suas famílias.

Todos querem ganhar dinheiro em cima dessa história, inclusive os próprios mineiros, afinal talvez seja a única forma de não retornarem a trabalhar nas minas, pois não podemos esquecer que vivem em um deserto, onde não há mais nada a fazer.

O que todos esperamos é que a Fenix 2 não tenha recebido esse nome em vão e que além do resgate de 33 pessoas e de suas famílias, de uma região tão pobre, de um governo e até mesmo do País, que ela seja capaz de não ser esquecida e nos servir de exemplo a nossos próprios erros e crises, em nossas empresas ou em nosso País, quando ficarmos tão no escuro como estiveram esses homens pelos primeiros 17 dias sem saber se ainda não haviam desistido deles.

Agradeço a todos pelas contribuições no Blog e na web-site.

Um abraço a todos.

Luciano Martins Gehrke

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Farmacoeconomia

14 d e setembro d e 2010

Prezados Amigos e Colegas,

Tem sido complicado parar para escrever, principalmente em função das atribuições e espaços conquistados.

A área de Engenharia em um Hospital tem ampliado muito as suas atribuições.

Muitos de nós tem desenvolvido trabalhos em áreas até então desejadas, mas não exploradas.

Felizmente, seja por oportunidade, ou por conquista, alguns tem trabalhado muito além do “Estraga X Conserta”.

Não que a manutenção não seja uma área rica em projetos, desafios e conquistas.

Mas, já estava na hora de fazermos algo mais, embora saibamos que isso requer tempo, dedicação e persistência.

Não é de hoje que muitos defendem que a Engenharia deve ficar próxima da Diretoria Financeira, seja em função dos custos ou dos investimentos.

Custo é como a maioria de nossos setores e nossos trabalhos são vistos.

Baixar custos virou nossa doutrina diária.

Investimento, ainda faz parte da vida de alguns poucos de nós.

Tanto para equipamentos, o que envolve não somente decisões técnicas e especificações alinhadas a cada realidade, quanto para obras ou reformas, que envolvem o Plano Diretor de cada Instituição.

Enfim, participar dos investimentos de pequeno até grande porte, é colocar-se um pouco mais próximo de decisões estratégicas de nossas Instituições.

Porém, há um outro caminho a ser explorado e que pode fazer parte da rotina dos custos e da estratégia dos investimentos.

Esse caminho é o da participação direta na operação da Instituição, através do estudo da remuneração dos equipamentos nos procedimentos hospitalares, ou a chamada Farmacoeconomia.

Sei que não é um caminho fácil e que a maioria de nós sequer tem condições de acompanhá-lo, mas é preciso trilhá-lo.

É fundamental para nosso futuro, seja nas Instituições Hospitalares ou nas empresas fornecedoras de equipamentos e acessórios, que possamos entender e discutir como funciona um sistema de remuneração por procedimento, por equipamento, taxas de salas cirúrgica, diárias de Internação, diárias de UTI e outras formas de remuneração dos nossos Investimentos.

Para cada operadora de saúde, cada Instituição de Saúde tem uma negociação diferente, uma nomenclatura às vezes específica e não padronizada e um resultado que nem sempre é baseado nem em custos, nem em valor de investimento, mas sim no que manda ou demanda o mercado.

Convoco aos interessados a discutir esse assunto.

Tenho estudado e me envolvido muito sobre isso nos últimos tempos.

Assim como a própria Engenharia Clínica estuda os demais assuntos, esse caso começa pelo ROI, pelo próprio investimento, passa pela manutenção, ciclo de vida, produção ou número de utilizações e seus desgastes e chega até as regras comerciais de mercado e a Farmacoeconomia.

Acredito que essa é uma área que poucos já tiveram oportunidade de participar, mas que há uma grande carência de informação que podemos suprir, inclusive reposicionando nossa atuação nas Instituições.

Coloco-me mais uma vez à disposição para discutir esse assunto.

Um grande abraço a todos.

Agradeço a contribuição e comentários de todos,  sobre o Blog e o Web-site.

Luciano Martins Gehrke

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Engenharia Baseada em Evidências

3 d e junho d e 2010

Prezados Amigos e Colegas,

Assunto em “moda” ou não,  o fato é que a maioria das nossas áreas de Engenharia já trabalha com as chamadas “Evidências” para as tomadas de decisão.

Porém, provavelmente, não estejamos fazendo o chamado Gerenciamento ou Administração Baseada em Evidências.

Há muitas razões para que isso não aconteça, por exemplo:

– Vivemos “Apagando Incêndios”;

– Não fomos treinados ou orientados para fazer dessa forma;

– Não sabemos ou não conseguimos começar;

– Não conhecemos ou sabemos se iremos ter alguma recompensa em usar essa metodologia;

– Não sabemos se teremos Retorno de Investimento (ROI);

– Há riscos políticos, com outras áreas envolvidas, dentro da nossa Instituição.

Cada vez mais, na luta para manter a segurança, combatendo custos ou decidindo melhor sobre os investimentos, deveríamos utilizar essa metodologia.

Nos dois casos, as questões envolvidas são semelhantes:

– Porque e onde devemos atuar?

– Que área ou item mais nos incomoda? E, porquê?

– Qual a qualidade ou validade das informações para a tomada de decisão?

– Há evidências relevantes do problema ou do investimento?

– Como apresentar essas evidências?

Vou citar abaixo um exemplo de Problema X Investimento e, a partir dele, fazer algumas observações que nos levam à Engenharia Baseada em Evidências.

Evidências objetivas atuais:

– Em uma UTI começam a ser abertas muitas ordens de serviço sobre problemas recorrentes com monitores de sinais vitais de tubo (TRC);

– Os custos e reclamações começam a crescer, por diversos motivos: numero de chamados, horas dedicadas a serviços internos ou de terceiros, peças, locação temporária de outros monitores para substituição dos que apresentaram defeito, leito parado, insatisfação;

– Após sofrer com as reclamações, convoca-se uma reunião com a assistência técnica do fabricante para entender os problemas;

– Em função da idade dos equipamentos, os upgrades não são mais viáveis técnica e financeiramente;

– O fornecedor emite, após solicitação, um documento de “End of Life” dos monitores;

Nesse caso, parece que só resta a substituição dos monitores, porém são importantes mais algumas observações:

O que acontece até que se tenha, se apresente as Evidências corretas e se tome a decisão de substituição?

– Os problemas e custos acima citados continuam se elevando;

– São feitas demonstrações, testes e solicita-se orçamentos de novos equipamentos (marcas e modelos diferentes) que sempre demoram alguns dias;

– Normalmente, para novos equipamentos em uma UTI, há custos extras de instalação, cabeamento de rede ou infra-estrutura, dependendo do que se quer comprar e da UTI;

– A compra de urgência nunca é negociada no melhor preço ou taxa de financiamento;

– Os equipamentos adquiridos levam entre 60 a 120 dias para ser entregues, dependendo da marca, quantidade e disponibilidade;

– Durante esse período, normalmente os problemas e custos continuam aumentando. Quanto mais tarde for tomada a decisão pior o custo atual;

Há algumas Evidências que poderiam ter sido vistas antes:

– Se forem monitores de Tubo (TRC) e se já tem mais de 10 (dez) anos de uso, podem sofrer desgaste natural na visualização da imagem, em função do tubo e do uso;

– Em função da idade dos equipamentos, os upgrades nessa versão não são mais viáveis técnica e financeiramente (Já citada anteriormente);

– Os equipamentos em uso possuem poucos parâmetros disponíveis em seus modelos que permitissem ampliar a cobrança, junto às fontes pagadoras, sobre sua utilização;

– A ocupação e a utilização dos monitores é elevada e tem sido assim nos últimos anos;

– O contato permanente com os fabricantes deveria ter gerado um documento de alerta sobre o tempo de fabricação e utilização dos monitores;

– A necessidade de substituição deveria ser programada, orçada com antecedência e discutida na Direção da empresa, em função dos custos e alternativas de utilização até sua concretização;

Com as “Evidências” de substituição mais claras, podemos ampliar as opções para essa Tomada de Decisão:

– Os monitores a ser adquiridos podem ter mais parâmetros, que não estavam disponíveis em todos os equipamentos antigos e que podem permitir mais itens de cobrança, junto às fontes pagadoras, melhorando o Retorno sobre esse Investimento (ROI);

– Alguns dos monitores que foram consertados no passado e que ainda estão funcionando bem, podem ser utilizados em outras áreas, até que sejam completamente desativados, podendo melhorar o resultado e a segurança em outras áreas;

– Caso sejam adquiridos equipamentos novos da mesma marca dos atuais, podemos evitar a aquisição de muitos acessórios, para manter a padronização e intercambiabilidade entre setores e no transporte de pacientes, além de diminuir os problemas de adaptação das equipes ao novo equipamento;

– Porém, podemos aproveitar esse momento de aquisição e comprar acessórios por melhores preços do que em um pedido individual;

Enfim, se tivermos um problema repetidas vezes em um setor ou equipamento e conseguirmos nos dedicar a estudar a viabilidade das alternativas, de forma preventiva, inclusive a aquisição de um novo equipamento, programado ou não, certamente teremos maior probabilidade de acerto nas decisões e estaremos praticando a chamada Administração, Gerenciamento ou Engenharia Baseada em Evidências.

Agradeço a todos pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Um grande abraço a todos.

Luciano Martins Gehrke

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Gerenciamento de Riscos

25 d e abril d e 2010

Prezados Amigos e Colegas,

Nos últimos dias, tenho recebido vários contatos sobre Gerenciamento de Riscos, de Crises e Planos de Contingência.

Fico satisfeito em saber, até mesmo em função das busca por acreditações nacionais ou internacionais, que as Instituições Hospitalares estejam se preocupando e organizando seus planos de contingência, seus comitês de risco ou crise e fazendo seus simulados internos.

Como já fiz “posts” sobre “Planos de Gerenciamento de Crise” e sobre “Simulado de Incêndio – Hospital Seguro”, faltou escrever sobre o “Gerenciamento de Riscos”.

Gerenciamento de Riscos são atividades de identificação dos perigos existentes e de suas causas, cálculo dos riscos que estes perigos representam, elaboração e aplicação de medidas de redução destes riscos, quando necessárias, com a posterior verificação da eficiência das medidas adotadas.

O Risco é um valor estimado que leva em consideração a probabilidade de ocorrência de um dano e a gravidade de tal dano.

Risco = freqüência X gravidade

– a freqüência de ocorrência de dano (frequente, ocasional, raro e remoto) e;

– gravidade deste dano (catastrófica, crítica, marginal e desprezível).

Perigo é uma fonte potencial de dano, como, por exemplo, um choque elétrico produzido por um equipamento durante procedimento cirúrgico.

Atualmente existem normas internacionais específicas para o Gerenciamento de Risco, aplicado ao desenvolvimento de produtos para a saúde:

– EM 1441:1998;

– IEC 60601-1-4:1999 e;

– ISO 14971:2000, sendo a NBR ISO 14971:2003 a Norma Brasileira equivalente.

A Norma NBR ISO 14971:2003 é dividida da seguinte forma:

1.0 – Determinação de risco.

1.1 – Análise de risco;

1.1.a – Análise de perigo;

1.1.b – Estimativa de risco;

1.2 – Avaliação de risco.

2.0 – Controle de risco.

– Elaboração e implementação de procedimentos;

3.0 – Análise dos resultados obtidos.

Para Análise de Risco pode-se utilizar:

– Análise da Árvore de Falhas – FTA,

– Estudo do Perigo e da Operabilidade – HAZOP e;

– Análise de Modos de Falha e Efeitos – FMEA.

A mais citada é a FMEA, que é uma técnica pela qual os efeitos do modo de falha de um produto analisado são identificados e avaliados sistematicamente.

Esta técnica pode ser ampliada para incorporar uma investigação do nível de gravidade das conseqüências e suas probabilidades de ocorrência.

Neste caso, a técnica passa a ser chamada de Análise Crítica de Modos de Falha e Efeitos – FMECA (ver Norma IEC 60.812).

Abaixo, cito também os Tipos Gerais de Falhas (TGF) que podem ocorrer:

– Organizacionais – que envolvem a estrutura ou sua atuação;

– Alvos Incompatíveis – simultâneos e que podem ser conflitantes;

– Comunicação – canais e clareza;

– Procedimentos – instruções e documentação;

– Projeto – erros em fases de gerenciamento;

– Equipamentos – qualidade e disponibilidade;

– Manutenção – planejamento, custos, segurança;

– Arrumação e Limpeza – desorganização;

– Treinamento – operacional e conscientização;

– Defesas Inadequadas – deficiência ou ausência;

– Condições que induzem a erros – usar a filosofia “poka-yoke” para evitar esse tipo de falha.

Cito, como exemplo de Gerenciamento de Risco, o objetivo de uma Cirurgia Segura:

– Marcação cirúrgica prévia, com todas as informações, aprovações e disponibilidade de materiais e equipamentos;

– Avaliação Pré-anestésica;

– Check-List no Início do procedimento;

– Paciente certo, local certo (lateralidade);

– Anestesia segura (verificar e minimizar % de oxigênio disperso na sala);

– Reconhecer e atuar em caso de PCR;

– Reconhecer e atuar em caso de sangramento;

– Evitar induzir reações alérgicas ou eventos adversos a drogas (conhecimento);

– Prevenir / minimizar Infecção no Sitio Cirúrgico;

– Prevenir reter instrumentais / compressas / gazes;

– Identificar peças anatômicas;

– Comunicação efetiva  de problemas;

– Vigilância epidemiológica;

– Tecnovigilância, se necessário;

– Check-List no Final do procedimento;

Espero ter contribuído um pouco mais com quem está desenvolvendo trabalho nessa área.

Aos que desejarem ajuda, fico à disposição pelo meu e-mail.

Agradeço a todos pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Um grande abraço a todos.

Luciano Martins Gehrke

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Problemas com Fornecedores

8 d e fevereiro d e 2010

Prezados Amigos e Colegas,

Nos últimos dias, tenho recebido vários e-mails e conversado muito sobre Problemas com Fornecedores.

Bem sei que não é uma situação fácil, principalmente quando relacionada a prazos curtos, qualidade no atendimento e pró-atividade para antecipar necessidades de clientes.

Quero começar com alguns comentários.

No Livro “O Verdadeiro Poder”, o Engenheiro, M.Sc. e Ph.D. Vicente Falconi menciona que: “O cuidado com fornecedores é um dos pontos vitais de qualquer organização”.

Inclusive apresenta como exemplo: “A Toyota e várias outras empresas japonesas que tem se tornado sócias de seus fornecedores”.

No mundo ideal, ou quando falamos de relações Fornecedor X Cliente, entre grandes, como a Toyota, essas relações ficam bem mais simples, pois para um grande cliente, um fornecedor, mesmo multinacional, usa de outra forma de tratamento, sobretudo quando há risco de faturamento.

E, as falhas acontecem, mesmo entre os grandes, pois não importa a empresa e seu tamanho, ou sua área de trabalho, seja uma grande multinacional que comercializa equipamentos médicos, uma construtora, uma fornecedora de manta vinílica, um fabricante de elevadores ou uma grande empresa de metais e louças sanitárias.

Mas, para as grandes empresas, a importância da continuidade de relacionamento com seus grandes clientes tem uma conotação comercial que muda a forma de tratamento dos problemas.

No nosso pequeno mundo, nós também falhamos, dentro de nossas áreas de prestação de serviço aos nossos clientes internos.

A falha pode vir de várias causas, como:

– “Por não definirmos as metas certas ou os problemas corretamente”;

– “Por não fazermos bons planos de ação (falta conhecimento técnico)”;

– “Por não executarmos completamente os Planos de Ação”;

– “Ou por circunstâncias externas, fora de nosso controle”.

É importante entender as causas das falhas e tratá-las, para que sejam minimizadas ou não se repitam.

Ao longo do tempo de trabalho, percebi e tenho usado algumas formas de tratar problemas com fornecedores que quero compartilhar com vocês:

1 – Avaliar o fornecedor com base nas perspectivas do BSC (Balanced Score Card), ou seja:

Financeira, olhando custos, retorno, resultado, documentação e estabilidade da empresa;

Clientes e Mercado, buscando referências com alguns de seus clientes e vendo se atendem as suas necessidades e de seus clientes, por prazo e qualidade;

Processos, visitando alguns projetos, serviços, avaliando sua expertise, capacidade de inovação e explicando, ao fornecedor, os seus processos internos e sua expectativa nessa contratação (tempo, qualidade, custos, etc.);

Capacitação da Equipe, avaliando a experiência, a resolutividade e o currículo de quem faz parte da equipe que irá atender sua empresa.

2 – Conforme já abordei, em texto anterior no Blog, deve-se estabelecer contratações com Indicadores para Avaliação e Desempenho de Serviço, sejam SLA (Service Level Agreement) Acordo de Nível de Serviço ou KPI (Key Performance Indicator) – Indicadores Chave de Desempenho. 

Esses indicadores são parte do contrato de serviços, entre duas empresas (fornecedor e cliente), na qual o nível de prestação de serviço é definido formalmente, especificando em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor irá prestar.

O objetivo principal é garantir, em termos contratuais, características de qualidade, eficiência e eficácia de produtos e serviços disponibilizados para clientes.

3 –  A partir de uma correta contratação, avalie periodicamente seus fornecedores, tanto em condições normais quanto adversas, sua qualidade, agilidade, capacidade de inovação e incorporação de sua cultura empresarial (missão, visão, valores, etc.).

Faça reuniões documentadas, semanais, mensais, trimestrais ou semestrais, dependendo de sua relevância financeira ou em relação a uma atividade crítica, inclusive com visitas na empresa deles.

Diga a eles o que está certo, o que está errado e que deve ser modificado (plano de ação) e o que você e sua empresa esperam deles;

4 – Identifique, pesquise e visite outros fornecedores.

Troque informações com outras empresas, busque recomendações e eventualmente teste em pequenos serviços ou fornecimentos, para ter à mão um plano de contingência.

Diga a eles o que sua empresa espera deles;

5 – Quando ocorrer um problema, em uma circunstância fora do previsto, chame-os para conversar, imediatamente.

Não basta mandar e-mail ou telefonar.

É fundamental o “cara a cara”.

Mostre que você deseja continuar com o serviço ou fornecimento, mas que o problema tem que ser resolvido e que o prejuízo é de todos.

Principalmente na imagem do fornecedor e de seus clientes.

6 – Se a conversa não der resultado, contate a área comercial do fornecedor, pois na hora da venda, as promessas de bom atendimento e nenhum problema, certamente foram feitas.

A área comercial sentirá no bolso sua reclamação e entrará em contato com a área técnica para resolver seu problema.

Afinal, uma próxima venda ou recomendação pode não ocorrer se os problemas persistirem.

Como sempre dizem, “seu poder está na hora da compra”.

7 – Se isso ainda assim não surtir efeito, dependendo do tamanho e da “cultura” da empresa fornecedora, entre em contato com o Serviço de atendimento ao Cliente (SAC).

Faça uma reclamação formal.

Isso tem surtido muito efeito com grandes empresas, até mesmo com prestadores de serviços públicos.

Muitas vezes, as reclamações no SAC chegam direto ao presidente das empresas.

8 – Contate outras empresas da área e troque as informações de problemas para saber se também estão ocorrendo ou se o problema é só com você.

Muitas soluções podem ocorrer nas trocas de informações ou simplesmente pelas indicações de boas ou más empresas.

9 – É claro que podem acontecer os famosos “RECALL”, mas muitas vezes os problemas de todos não serão resolvidos, mas as empresas darão a devida atenção a quem “gritar mais”.

10 – Conforme mencionado nos primeiros itens, você sempre deve fazer um bom e claro contrato comercial, mas, se ainda deseja continuar com esse fornecedor, deve evitar recorrer a questões jurídicas, PROCON, cláusulas contratuais, internet, etc.

Espero ter contribuído.

Aos que desejarem ajuda, fico à disposição pelo meu e-mail.

Agradeço a todos pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Um grande abraço a todos.

Luciano Martins Gehrke

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Perspectivas 2010

27 d e janeiro d e 2010

Prezados Amigos e Colegas,

Com as expectativas lançadas em 2010, é provável que iniciemos um período de “vacas gordas”.

Não sabemos se iremos crescer 1% ou 10% ao ano ou até mais que isso e se sustentaremos esse crescimento até ou após 2016, o ano da olimpíada, porém, o que temos é que aproveitar essa fase para plantar e colher bons frutos.

Diversas empresas estão em processo de expansão e a área hospitalar é uma das que está a frente desse grupo.

Seja por construção, reforma ou aquisição de novos equipamentos, prédios, ou empresas inteiras.

Todos os indicadores, comentários e especulações apontam para o crescimento.

Muitas reportagens de 2009 já apontavam investimentos nos próximos anos, somente na área hospitalar, entre edificações e equipamentos, da ordem de 2 a 3 bilhões de Reais, nos próximos 3 anos.

Encima dessas projeções e planos de expansão, os orçamentos anuais das instituições tem sido desafiadores, já para 2010, afinal, essa conta tem que se pagar.

É claro que esse é o momento de atuarmos nas outras frentes, pois, para garantir e sustentar esse crescimento, faz-se necessário reduzir ainda mais os custos, mudar processos e estratégias de atuação.

Não basta mais terceirizar ou analisar contratos de serviços para auxiliar na manutenção, calibração e operação da empresa.

É preciso subir mais que um degrau e trabalharmos na análise da operação diária, com prevenção, análise de riscos, de falhas e de custos e no retorno de investimento.

A área de engenharia tem muitas informações para crescer nessa área e parar de ser apenas um centro de custos.

Para sustentarmos essa expansão, como menciona o Engenheiro, M.Sc. e Ph.D. Vicente Falconi, no seu recente livro “O Verdadeiro Poder”, “se nossos resultados são bons, temos que gerenciar e objetivar mais”.

Nosso foco, além de financeiro, tem que estar em linha com os stakeholders, baseado nas operações diárias, no acompanhamento direto de nossos processos mais simples de atendimento de ordens de serviço.

Entendendo nossa rotina, conseguiremos gerar diferencial para nosso trabalho.

Se nossa Missão é:

Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.”

E, a nossa Visão:

Não ser somente um centro de custos, mas, usar e ensinar a usar melhor os recursos, proporcionando retorno financeiro.”

Chegou a hora de colocarmos a teoria em prática.

Convoco a todos a trocarmos indicadores, experiências de melhor gerenciamento, boas práticas, visitarmos nossos colegas em outras instituições, enfim, fazermos desse ano, um ano de aprendizado, crescimento e de aplicação prática.

Temos os nossos defeitos em sempre jogarmos sozinhos não usando nossa força conjunta.

Vamos usar a nossa associação: ABEClin – Associação Brasileira de Engenharia Clínica – www.abeclin.org.br, para unir nossas informações e buscar um meio de aprender e evoluir.

Aos que desejarem ajuda, fico à disposição pelo meu e-mail.

Agradeço a todos pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Um grande abraço a todos.

Luciano Martins Gehrke

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Simulado de Incêndio “Hospital Seguro”

29 d e novembro d e 2009

Prezados Amigos e Colegas,

No dia 19 de Novembro de 2009, quinta-feira, em conjunto com o Hospital Nove de Julho, onde trabalho, tive oportunidade de assistir e participar do Simulado Integrado de Atendimento a Emergência, chamado de Hospital Seguro”.

"Hospital Seguro"

Esse exercício simulado atendeu a recomendação da ONU e foi realizado pelo Corpo de Bombeiros de São Paulo, em cooperação com a Defesa Civil Estadual e o Grupo de Resgate da Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo.

O exercício simulado teve como objetivo a integração das diversas equipes que atuam no atendimento a desastres.

O evento simulou o salvamento de pacientes internados durante a ocorrência de um incêndio em uma estrutura hospitalar, chamada de “Hospital Seguro”, que foi montada no Sambódromo, no Anhembi, especialmente para esse treinamento.

Acho importante contar a vocês muitos dos detalhes do exercício simulado.

Muitos dos itens abaixo constavam de um folder distribuído no local e outros são observações durante o evento.

A origem do exercício simulado foi prevista para acontecer da seguinte forma:

A descrição do “Acidente”:

Um veículo, em alta velocidade, perdeu a direção e colidiu violentamente contra a cabine de energia elétrica do “Hospital Seguro”.

A colisão deixou o veículo destruído, seus ocupantes presos nas ferragens e gravemente feridos.

Na cabine de energia elétrica, um incêndio teve início e consumiu a fiação elétrica que fornecia energia ao “Hospital Seguro”.

A fumaça fluiu pelos dutos existentes e invadiu todas as dependências do “Hospital Seguro”.

O pânico tomou conta de todos, pacientes, visitante e funcionários.

Diante do fato, a Central de Operações do Corpo de Bombeiros enviou várias equipes para o local.

Várias organizações, públicas e privadas, se uniram e trabalharam em conjunto.

O socorro às vítimas foi complexo. Os pacientes da UTI precisaram ser retirados do local acompanhados de seus equipamentos de monitoramento e suporte à vida.

As vítimas existentes no telhado e as retidas nos quartos exigiram equipamentos especiais para ser resgatadas.

Sob a supervisão do SICOE (Sistema de Comando e Operações em Emergências), as equipes médicas organizaram o Posto Médico Avançado (PMA), no qual as vítimas foram triadas pela gravidade de suas lesões e encaminhadas ao hospital mais adequado na cidade de São Paulo.

Posto Médico Avançado (PMA)

Algumas das organizações que participaram desse evento:

– Prefeitura de São Paulo;

– Secretaria Estadual da Saúde;

– SAMU;

– Instituto Médico Legal;

– Instituto de Criminalística;

– Eletropaulo;

– IPEN;

– Polícia Civil;

– CET;

– Defesa Civil;

– Guarda Civil Metropolitana – São Paulo;

Hospital 9 de Julho e;

– Outros Hospitais da São Paulo;

Nesse exercício simulado foram montadas duas situações:

1a situação:

– Ao alarme de incêndio, as equipes do próprio hospital, juntamente com a brigada de incêndio, fariam remoção dos pacientes mais graves.

– Os pacientes deveriam ser retirados com todo o suporte possível, por exemplo, o fornecimento do soro (temporariamente fechado), ventilação automática (mantidos por baterias) e bombas de infusão de medicamentos (mantidas por baterias).

– Cada profissional deveria colocar o prontuário médico sob as pernas do paciente.

– As equipes deveriam manter um ventilador manual por cama ou maca, devendo usá-lo quando a ventilação automática não funcionar nem por baterias.

– A brigada de incêndio deveria interromper o fornecimento de oxigênio no setor, através do fechamento da chave de fluxo que geralmente fica localizada na entrada da UTI ou centro cirúrgico.

– Só seriam utilizados para a remoção os elevadores de segurança (com geradores e resistência a fumaça) e escadas protegidas.

– Com a chegada do Corpo de Bombeiros, o comandante de operações faria contato com um médico responsável, para ser informado do número de pacientes internados, situação do fluxo de oxigênio e energia elétrica.

– Os bombeiros auxiliariam na remoção das vítimas com seu respectivo suporte (soro, ventilação e bombas de infusão).

2a situação: 

– No agravamento da situação do incêndio (propagação de fogo e gases tóxicos) seria feita uma evacuação imediata. 

– Nesse caso, as vítimas seriam retiradas com uso de macas de salvamento ou pranchas rígidas, com soro ou medicamentos fechados junto a vitima e a respiração seria mantida com ventiladores manuais. 

– Com a presença de fumaça, calor excessivo e escuridão, não seria possível remover as vítimas com as bombas de infusão de medicamentos, somente com a ventilação. 

– Uma válvula de demanda extra da máscara autônoma do bombeiro (carona) deveria ser posicionada junto à alimentação de ar do ventilador manual (“ambu”) para evitar a entrada de fumaça na vias aéreas do paciente. 

– Seriam necessários pelo menos três bombeiros para o transporte de um paciente adulto (2 na maca e 1 na ventilação) e dois bombeiros para transporte de paciente infantil (1 bombeiro só para a ventilação e 1 só para o transporte). 

– Somente seriam utilizados para a remoção, os elevadores de segurança (gerador e proteção contra fumaça) e escadas protegidas. 

– Todas as informações possíveis sobre o paciente (bombas de infusão de medicamento, prontuário, hemodiálise) seriam transmitidas às equipes do Posto Médico Avançado (PMA), pelas equipes do hospital e pelos bombeiros que participaram do resgate e tiveram contato com a situação do paciente ainda no leito.

Essas orientações das duas situações acima descritas são um resumo das reuniões e treinamentos realizados pelo Corpo de Bombeiros de Resgate e Atendimento às Urgências (SES/SP) junto às equipes médicas de Hospitais de São Paulo.

Comentários:

Fiquei muito entusiasmado com a organização do evento, principalmente com a combinação da realização com o V Seminário Internacional de Defesa Civil (DEFENCIL), que estava ocorrendo no Anhembi e contava com a participação das Defesas Civis de todos os estados brasileiros e de mais 8 países.

Porém, vi muito poucos profissionais dos Hospitais, sejam de Engenharia ou de Segurança do Trabalho, além de apenas um fornecedor de equipamentos médicos.

Gerenciamento de Crises:

Esse tipo de ocorrência, neste e nos últimos anos, em vários hospitais pelo Brasil, me levou a escrever novamente sobre esse assunto e sua correlação com planos de contingência ou gerenciamento de crise em nossas empresas.

O enfoque principal de um plano de gerenciamento de crise é o atendimento de ocorrências anormais, que configuram situações de emergência, contingência, ou outros nomes similares.

Entende-se por Gerenciamento de Crise o processo de gestão necessário ao tratamento àquele evento sério e negativo.

É muito difícil escrever e por em prática um plano de gerenciamento de crises ou contingências, exeqüível, sem simulações dessa grandeza e sem a troca de informações entre as diversas organizações envolvidas.

Gostaria de receber informações e de participar de mais eventos como esse e que as diversas organizações no Brasil, sejam hospitais, indústrias, fornecedores, prestadores de serviço, ou associações, pudessem se unir para enfrentar momentos de crise como esse testado no exercício simulado.

Somente com a ajuda de diversas organizações, uma empresa pode sobreviver a um evento como esse.

Conto com sua colaboração.

Para mais detalhes, acesse o site da Defesa Civil de SP: http://www.defesacivil.sp.gov.br e o Blog do Hospital 9 de Julho: http://www.pordentrodo9dejulho.com.br

Agradeço a todos pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Luciano Martins Gehrke

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Mercado de Trabalho

15 d e novembro d e 2009

Prezados Amigos e Colegas,

Nas últimas semanas, conversei com alguns colegas de Engenharia Clínica, Arquitetura Hospitalar e com Diretores de Construtoras de São Paulo.

Como a crise econômica afetou algumas áreas, mas as reformas e ampliações na construção civil e especialmente na área hospitalar continuam em progresso e expansão, o assunto tratado acabou sendo o mesmo:

Como uma construtora aprende a trabalhar em uma obra ou reforma de um hospital?

A resposta dessa questão talvez não seja tão direta, quanto por sua experiência em alguns clientes, pois uma construtora ou qualquer outra empresa, não consegue reter conhecimento, aprender ou ter expertise simplesmente por ter trabalhado na área hospitalar.

Ao invés da empresa, são seus profissionais, com formação e experiência adequadas, que atuem em diversos projetos e reformas diferentes em hospitais e clínicas, que adquirem conhecimento e ”cultura” para entender as necessidade e expectativas do mercado hospitalar.

Em outros países, como a Alemanha, por exemplo, já é bastante comum que, ao invés de analisarmos somente o currículo ou tamanho da construtora, devemos qualificar as empresas pelo currículo e experiência dos profissionais que estarão diretamente envolvidos no dia a dia do projeto para os quais foram contratados.

Pensando nessa análise de currículos, surge a necessidade de termos, nas construtoras, profissionais com conhecimentos em Engenharia Clínica e Arquitetura Hospitalar, pelo menos para atuar como auditores ou consultores, durante as diversas etapas e tipos de reformas da área hospitalar.

Por outro lado, é preciso que, os Engenheiros e os Arquitetos que atuam na área Hospitalar, também desenvolvam seu conhecimento e experiência, através de envolvimento direto em projetos, reformas e obras de diversos setores da área hospitalar, no contato direto com os usuários das instituições onde atuam.

Além disso, é preciso que cada vez mais, as Instituições Hospitalares solicitem essa qualificação profissional no acompanhamento de seus projetos e reformas.

Ou seja, há um grande Mercado de Trabalho a ser desenvolvido.

Para os Engenheiros Clínicos, sugiro que sejam mais atuantes e envolvidos, para auxiliar no bom desenvolvimento de um projeto de obra ou reforma de uma área hospitalar, não somente na composição e manutenção dos equipamentos médicos a ser adquiridos, instalados e utilizados.

Para os Arquitetos Hospitalares, sugiro seu acompanhamento direto, nas diversas etapas de um projeto, obras, reformas e instalações de equipamentos, até sua entrega e utilização pelos usuários.

Em diversos projetos, o mais complicado tem sido encontrar, nas empresas fornecedoras, profissionais que entendam a linguagem, as necessidades, os fluxos e os processos da área hospitalar.

Fazer uma reforma com o mínimo de impacto de ruídos, poeira, odores e sem gerar grandes problemas nos fluxos e processos internos de uma Instituição de Saúde já é bastante difícil.

Fazer com que esses mesmos profissionais entendam a linguagem da área hospitalar, porque e para que servem os equipamentos, instalações específicas de elétrica, hidráulica, gases medicinais e ar condicionado, também é um conhecimento específico que precisa ser dominado pelos profissionais nas construtoras.

É preciso conversar muito, fazendo com que os diversos profissionais das construtoras sejam envolvidos nas reuniões setoriais, desde a etapa de projeto, até o check-list final, de entrega das obras e reformas aos usuários.

Manter contato e compreender as necessidades das áreas médicas, de enfermagem, controle de infecção, hotelaria, governança, segurança patrimonial, segurança do trabalho, além das áreas administrativas e financeiras envolvidas e das próprias Engenharia e Arquitetura, é complicado para quem não está acostumado a esse meio.

É certo que, em cada mercado de atuação, existe uma linguagem e processos específicos, mas, na maioria deles, há espaços e horários de trabalho sem interferir tanto na vida do cliente quanto na área hospitalar.

Sei que há ótimas iniciativas, tanto por parte dos hospitais particulares quanto de concorrências e licitações de Instituições públicas, que já pedem a presença da Engenharia Clínica e da Arquitetura Hospitalar, pelo menos como consultoria, nas empresas de projeto, prestadoras de serviço, ou nas construtoras.

Porém, o que precisamos é dar exemplo, nas diversas Instituições em que atuamos e mostrar às nossas direções, o quanto ganharemos em qualidade, agilidade e custo, se tivermos um interlocutor devidamente habilitado nos nossos fornecedores, seja como Engenheiro Clínico, ou como Arquiteto Hospitalar.

Lanço aqui um desafio, à nossas próprias Instituições de Saúde, de contratar empresas construtoras que tenham esse interlocutor, pois certamente haverá ganhos em todas as etapas de projetos de reformas e obras.

Aos colegas que desejam aprender mais sobre a linguagem e informações da área hospitalar, recomendo começar pelas nossas associações:

ABEClin – Associação Brasileira de Engenharia Clínica – www.abeclin.org.br

ABDEH – Associação Brasileira para o Desenvolvimento do Edifício Hospitalarwww.abdeh.org.br

Aos que desejarem ajuda, fico à disposição pelo meu e-mail.

Agradeço a todos pelas contribuições, comentários e críticas no Blog e no Website.

Um grande abraço a todos.

Luciano Martins Gehrke

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Sinalização em Instituições de Saúde

12 d e outubro d e 2009

Prezados Amigos e Colegas,

Há bastante tempo já havia pensado em escrever sobre Sinalização interna e externa em Instituições de Saúde.

Agora, a escolha da cidade do Rio de Janeiro para sediar as Olimpíadas de 2016, aliada aos demais eventos internacionais já agendados, que são a Copa das Confederações de 2013, a Copa do Mundo de 2014, e a Paraolimpíada, também em 2016, faz com que tenhamos que agir rápido nas melhorias desse item em nossas Instituições de Saúde.

Muitas de nossas Instituições iniciaram pequenas, sem um projeto ou um edifício específico e foram crescendo, com o passar dos anos, das oportunidades e necessidades de mercado, agregando outros prédios e formando seus “labirintos internos”.

Com isso, invariavelmente vemos nossos clientes, prestadores de serviços e até os novos colaboradores, perdidos, solicitando informações de localização de serviços, áreas ou andares, dentro de nossas empresas.

Quando escrevi sobre acessibilidade, mencionei que:

“Quando pensamos em uma pessoa com deficiência física, por exemplo, quase nunca nos damos conta da quantidade de acessos que são necessários para que ela possa ter a autonomia necessária para circular por aí.”

Independente de nossos clientes, na área hospitalar, estarem acompanhados de familiares ou de assistência de enfermagem, nos deslocamentos internos da Instituição, é preciso nos colocar no lugar deles para recebê-los de forma mais adequada.

Além de termos o chamado foco no cliente, devemos usar o foco deles, para perceber essas deficiências.

Cabe a nós da área da Engenharia e Arquitetura, ter esse foco e pensar em cada um desses espaços, acessos e equipamentos que estamos projetando ou reformando e disponibilizando ao uso dos nossos clientes.

Há pouco bons exemplos de sinalização adequada na nossa área.

A grande maioria das Instituições não utiliza uma empresa especializada para projetar ou rever seu sistema de sinalização.

As placas normalmente são antigas, pequenas, estão altas, em locais de difícil leitura, em letras pequenas, sem diferenciação de cores e sem sinalização em Braile.

Normalmente não há estudo de fluxo dos clientes, dos chamados “NÓS” de fluxo, que mostram os principais caminhos ou rotas que os clientes utilizam em uma Instituição.

Os caminhos dos clientes críticos ou emergenciais poucas vezes são priorizados nessa sinalização.

Há muitos cruzamentos de fluxo entre clientes e colaboradores, sem sinalização adequada.

As rotas de fuga, saídas de emergência ou escadas de segurança também não são adequadamente sinalizadas, assim como extintores e hidrantes.

Gostaria que cada um olhasse para sua empresa, da mesma forma que quando entra em um edifício comercial, shopping, hotel ou hospital desconhecido.

O que cada uma dessas empresas tem de melhor em sinalização?

Uma central de informações, folders, totens; painéis eletrônicos; telas de vídeo; avisos nos elevadores, mapas, áreas ou andares com cores diferentes; alas, andares ou blocos com letras e números; sinalização bilíngue?

O que mais se adapta a realidade da sua Instituição?

Não tente resolver o problema sozinho.

Monte uma comissão interna, multiprofissional e interdisciplinar.

Estude os fluxos e as necessidades dos seus clientes, prestadores de serviços e colaboradores.

Ouça as idéias desses públicos, faça o caminho deles e observe como estão indicados.

Depois que tiver suas necessidades levantadas, contrate um especialista nessa área.

Há algumas boas empresas que não fazem placas, mas que entendem de fluxos e tem experiência na área hospitalar.

As placas ou a execução da sinalização é a última etapa, após as aprovações, testes, e discussões.

Não se esqueça das informações distribuídas ou fixadas para os clientes, dentro dos leitos, para que os painéis de cabeceira de leito, mesas ou criados mudos não virem uma árvore de natal.

Agradeço a contribuição e comentários de todos, no Blog e na Web-site.

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